发改委正联合财政部对PPP立法工作进行调研。

　　为了更全面了解PPP的发展过程，中国财政学会公私合作研究专业委员会已经连续组织三期PPP研讨会，旨在通过以往BOT项目的分享，为正在建设的一些PPP项目提供经验。

　　作为BOT项目中比较成功的投资案例，哈尔滨太平污水处理厂在股权、投资回报、融资等方面的尝试，为BOT项目提供了很多借鉴经验。

　　哈尔滨太平污水处理厂总经理朴庸健认为，在和亚开行合作之前，虽然也有一些BOT、TOT投资经验，但是通过和亚行合作，现在在股权、债权上对国际化的PPP模式有了更多的了解。“主要还是解决理念上的问题。”

　　据了解，1993年以前并没有PPP概念，主要模式以BOT为主，之后随着BOT项目的增加，PPP也逐渐规范，但也暴露出一些问题，特别是2008年中央4万亿元政策的刺激，民企在市场竞争中再次受挫，BOT项目出现争议。

　　盈利靠效率

　　“污水处理厂第一年运行就盈利750万元，比我们原来中标的时候所设定的目标有所突破。”朴庸健说。

　　在他看来，之所以能取得这样的成绩，主要是对内部运行模式进行整合。朴庸健告诉《中国经营报》记者，其实污水处理厂是一个单一的管理内容，对外的东西很少，唯一的交集就是和政府部门的结算，接受环保部门的监督，接受政府主管部门的监管，所以这类BOT的核心就是要解决内部的安全稳定运行和高效运营问题。

　　据悉，2003年9月，哈尔滨市政府采用公开招标的方式选择哈尔滨太平污水处理厂项目BOT业主。经过激烈竞争，清华同方股份有限公司与北美环境技术有限公司组成的联合体最终以0.598元/吨污水处理服务费中标。

　　2004年年初，太平污水处理厂由清华同方（哈尔滨）水务有限公司负责建设，日处理污水32.5万吨，特许经营期为25年。运行一年后，项目不仅没有亏损还实现盈利。

　　然而，与其他9毛多的投标价格相比，0.598元的中标价格意味着，项目实施以后就要面临亏损的状态。

　　“我们能做的就是精简内部管理，卡式管理是我们进行内部管理的一个重要手段，员工定岗定责，手持一卡，定时在各个管理点巡检设备，巡检的时间、巡视的周期及巡检发现的各管理点运行状态，均记录在中央控制室。”朴庸健说。

　　可以参照的数据是，按照当时哈尔滨水务企业同样是32.5万吨的规模计算，其标配人数为150人，但太平污水处理厂最后的人员配备为44人。“比项目做预算的时候少了90多个人，这90多个人工当时在哈尔滨的综合费用，一年下来也需要600多万元。”朴庸健说。

　　对此，中国水协排水专业委员会主任委员杨向平则认为，太平污水处理厂的成功在于内部管理，比如减员增效，岗位的精简、还有一些量化管理，委托社会上有经验的人来做等，在运作的机制上做了一些创新，降低了成本，创造了很多好的经验。