（一）各方巨头积极拥抱“互联网+家居”，行业竞争加剧。

　　智能家居作为具有巨大发展空间的新兴产业领域，吸引着各路巨头争相布局。互联网企业方面，苹果公司推出了HomeKit智能家居模块，Google推出了专为智能家居产品研发的Android底层系统，国内阿里巴巴、腾讯、百度、京东、小米等互联网公司已纷纷加快在这一领域的布局与合作。家电企业方面，2014年以来，长虹、海尔、美的、创维、三星、西门子等国内外巨头都先后发布了智能家居战略。2014年底，小米以12.66亿元入股美的，两者达成战略合作，通过优势互补，整合小米的平台、用户等互联网优势与美的的家电制造、线下渠道优势，共同推进智能家居生态平台发展。2015年6月，小米、美的联手打造的第一款智能空调发布，具备智能手环与空调的链接、一键智能开机、一开门窗空调自动关机功能，并能自定义与其它智能家电和家居的自由连接，便于用户定制个性化的智能生活。家电巨头海尔也早已开始转型智能家居的步伐，于2014年成立了智能家居公司，发布了海尔U+智慧生态圈系统，成功推出了智能空调、智能烤箱、智能家居套装、智能插座等一系列产品。海尔与苹果合作，海尔好空气APP接入Apple Watch，实现海尔智能空调与Apple Watch的融合。海尔也在与高通、通用、微软等众多企业展开合作，利用U+平台的开放性和模块化，吸引不同厂商参与其中，以消费者需求为核心，整合资源，相互协调，创新商业模式，抢占智能家居产业先机。不论是互联网企业还是传统家电企业，都通过充分发挥自身优势或合作共赢的方式，不遗余力地布局智能家居，加剧了行业的竞争程度，而格力在这一领域显然慢了一拍。

　　（二）对互联网转型认识不足，互联网思维滞后。

　　格力是传统工业时代的典型代表，在空调省电、静音、温控精确等技术方面几乎做到极致，而全心追求技术的完美，也恰恰可能会成为其拥抱互联网的桎梏。格力曾一度排斥电商，认为网购不易提供安装和售后，价格战也难以保证产品质量等。但在互联网浪潮磅礴力量下，格力高层多次提出拥抱互联网，格力天猫旗舰店开张，并于2014年国庆期间首次开打价格战，自建电商平台“格力商城”也已上线运营。智能家居方面，格力也从研发手机着手开始布局。然而互联网思维并不仅仅是简单的网上销售渠道，智能家居也不是简单的用手机控制家庭电器。互联网及智能家居是平台和生态的竞争，借助智能家居系统实现人、物和环境的互联互通，为用户打造定制化的居住生活环境。大数据时代正在到来，企业需要通过用户大数据分析，实现精准营销，提供多样化增值服务，打造生态圈，实现流量变现。这往往需要互联网企业、智能终端企业、家电企业、内容提供商等产业链的多方合作才能实现。格力在这方面并不擅长，而又缺乏互联网的分享与合作精神，在已经落后劣势下，全凭自身力量打造智能家居生态，无疑会大大增加风险。以研发自身品牌手机为例，格力突然进入不熟悉的手机行业，面临供应链、产能、销售渠道、产品质量的挑战，研发周期也一定程度浪费了发展时机，手机上市后是否会达到预期效果也存在不确定性，而且格力试图将手机打造成为耐用品，也是缺乏互联网思维的体现。

　　（三）企业传统组织架构不适应互联网转型。

　　格力是传统家电制造业企业，组织架构是金字塔型，权力集中在上层，决策层与执行层距离多个层次，管理环节多，响应慢，易造成信息传递不畅，基层员工参与决策的程度低，创造潜能得不到充分挖掘。互联网时代，产品更新换代周期大大缩短，对企业创新效率要求越来越高，企业需要根据市场变化及时调整战略。趋于扁平化组织形态才能更好服务于企业战略的及时调整，针对新的产品意向，动态灵活地整合最需要的资源，形成项目团队，在较短时间内寻求突破。格力的组织结构已不适宜互联网化转型，组织结构的庞大以及多年的相对固化也给调整带来困难。另外，格力拥有遍布全国的3万家专卖店，而家电市场渠道形态正在从线下向线上快速演进，如何整合线上线下资源，协调好经销商利益，也是格力不得不面对的问题。