（四）以自我为中心的研发模式需要改变。

　　格力拥有强大的研发队伍和自主创新能力，主要偏重于对产品工艺的精益求精和技术的突破，追求家电的节能、环保、耐用、舒适，应该继续保持。同时，这种研发模式的劣势在互联网时代也是显而易见的，即以企业自我为中心、封闭、缺乏与用户的沟通。互联网时代产品更迭迅速，年轻消费者对家电的消费观念也在发生变化，不再只注重家电的耐用，更加追求个性化和强大的功能。只有注重用户互动，深挖用户需求，不断完善改进产品或推陈出新，提升用户全流程使用体验，才能不被淘汰。而格力目前的研发模式在对用户诉求的挖掘上明显不足，需要调整完善。

　　（五）产品较为单一，不能适应智能家居多元化发展需求。

　　格力电器的辉煌，与其在空调领域的专业化运作分不开，而这也一定程度造成了格力电器仅有格力空调一枝独秀的局面。近年来，虽然格力也在冰箱、空气净化器、净水机等生活电器领域发力，但已很难打破已有的市场格局，格力空调的品牌效应没有映射到格力其他系列产品上。智能家居涉及电器众多，需要多元化产品支撑，用户希望整个智能家居系统是同一品牌或者具备统一接口实现兼容，才能更方便操作和控制。格力目前产品的单一性，无疑是其发展智能家居的硬伤。

　　三、转型路在何方

　　（一）深化互联网思维。

　　家电制造业是典型的传统产业，在“互联网+”浪潮下转型，并不是抛弃传统制造和理念，而是将“开放、平等、协作、分享”的互联网基因重组到制造中，对生产和服务全流程进行再造。格力需要将互联网思维落地到企业组织架构、产品研发、营销、商业模式等诸多方面，形成可持续发展模式。

　　（二）打造网络化的组织架构。

　　面对产品更新迅速、需要决策响应更快的互联网时代，为加强高层与基层的有效沟通，强化执行力度，格力应逐步将企业组织架构向扁平化、网络化过渡，使每位员工的潜力得到充分释放，更好服务于产品和服务的创新。强化不同业务部门间的协作，面对新的产品发展趋势，快速调动优势资源，建立专门项目团队进行攻关，强化高层对产品研发的直接管理。

　　（三）自主研发与分享合作两条腿走路。

　　除了整合内部资源，继续保持硬件核心技术优势外，格力还应加强与其他企业的合作与分享。尤其在互联网、智能化、大数据领域，格力已处于落后位置，格力应积极与智能控制类企业、互联网企业、电信运营商、软件开发商等智能家居产业链企业合作，吸引第三方力量共同参与研发，加快产品智能化更迭，打造智能家居全系列产品，促进产品多样化、智能化。同时，在目前国内智能家居市场缺乏统一标准，行业巨头已在强势推行各自标准的情况下，已落后的格力不宜再打造封闭的智能家居体系，而应以共享开放的态度积极主动融入已有体系，保持自身系统接口的兼容性，才能更好渗透市场。

　　（四）注重与用户互动，提升用户使用体验。

　　格力需要学习类似小米的“众包”模式，搭建用户社区，加强微博、微信、论坛上与用户的交互，改变以往家电产品“一锤子”买卖，除售后服务外，不再与消费者沟通的状况。需求挖掘、新品测试、产品营销、增值服务每个环节都广泛与用户互动和分享，追求用户全流程最佳体验，研发升级切合用户需求的产品和服务。充分发挥粉丝效应，获得更多用户认同，促进多样化产品的宣传和销售，拓展空调以外产品的市场。基于用户行为数据进行大数据分析，实现精准营销，有针对性地提供增值服务，促进流量变现。

　　（五）做好线上与线下渠道的结合。

　　格力应整合官方商城、天猫、京东等线上平台和覆盖全国的3万多家专卖店及各地体验中心等线下渠道，依托传统渠道优势，积极发展线上渠道，将专卖店和体验中心纳入电商体系，构建线上线下相结合的O2O平台。线上线下统一定价，消费者在电商平台下单，电商平台将订单分发给最近的专卖店，由专卖店负责提货、送货、安装与售后，共同打造全面的销售及售后服务。