即使在此测算基础上再打些折扣（新建增速、改造比率或有不同），一大块蛋糕正在形成是毫无疑问的。那么，东方锅炉这一曾经的先行者，为何在市场上升之际悄无声息了呢？是东方锅炉有“更重要的事情”要做、不重视（甚至主动放弃）这块市场了吗？

　　“早在2003年，我们就制定了‘3+X’的战略，其中‘环保（电站烟气脱硫脱硝等）’就是三大主业之一。”2011年4月，曾任东方锅炉董事长的李太顺在接受采访时说；这表明东方锅炉对环保业务还是情有独钟的，“那时我就觉得，地球已经被人类糟蹋得不成样子了，电厂污染的很大一部分是通过锅炉烟囱排放出去的，我们得想办法搞环保。”

　　而其退市前（2007年，东方电气整体上市）的年报数据也显示，2004年，东方锅炉承接脱硫装置订单2.69亿元；2005年2月，签订了广东恒运电厂2×300MW机组烟气脱硝工程项目总承包合同，成为国内首家承接电站锅炉烟气脱硝工程的厂家；同年，与德国公司合作成立专业生产脱硝催化剂的合资企业，并提出“保持脱硝业务领先、脱硫业务进入全国前三”的目标。看来，东方锅炉并未主动放弃这块业务。

　　这就愈加让人好奇：既然管理层重视，又有技术、客户基础等天然优势，它为何没能发展成此领域的“第一品牌”呢？是战略执行中出了什么问题吗？

　　为方便分析，记者选取龙净环保作为对标企业。龙净是当前环保领域较为公认的领军企业之一，2012年销售收入为42.4亿元，今年有望突破50亿元。站在2003年的静止时点上，龙净环保并不比东方锅炉更具明显优势；那时，它还只有电除尘一项主营业务，销售收入不足6亿元，正试图打入脱硫市场以培育新的增长点。不同的是，龙净环保较早地实现了规划目标，2006年，脱硫板块贡献了31%的总收入，也支撑了其当年173%的净利润增长。2007年，龙净又开始布局脱硝业务，并于次年借宝钢烧结机项目顺利推进。

　　“凡是花钱的事儿都涉及战略决策，花钱越多的事儿对企业影响越大。”在一次闲聊中，某企业家曾用这句非常通俗的话表达了自己对战略的理解。初听之下，笔者并不以为意，但日后细细琢磨，还真有些道理。

　　2007年，东方电气整体上市，东方锅炉终止独立上市。此后，虽然东方电气历年年报对“环保”一词也屡有提及，但似乎也只是“提及”而已。这也不奇怪，毕竟，在东方电气的战略规划及数百亿元的销售收入中，唱“重头戏”的自然是“发电设备”主业。（事实上，它在这块的布局的确不错，火、水、风、核等“多电并举”，应有尽有。）这从其近年来的大笔投资中，也不难看出。2008年和2009年，东方电气先后两次募集资金共63亿元，支持灾后重建；翻看其募投资金项目，基本集中于发电设备领域，对电站服务、脱硫脱硝等业务几无涉及。（22亿元用于东方汽轮机异地重建；约6亿元用于风电两个制造基地建设；约11.76亿元用于核电常规岛技改。）