几乎就在同一时期，龙净环保也通过增发募集资金6.24亿元。2009年，龙净环保“创业内第一品牌”的目标提前一年实现，开始向着下一站——“打造国际一流的创新型环保工程总包产业集群”迈进。通过查阅资料，你能清晰地感知龙净的发展脉络：先在一个业务领域（电除尘）站稳脚跟，再向相关领域（脱硫、脱硝）拓展；同时围绕核心能力，从火电行业延伸至钢铁等非电行业。在开拓新业务时，采取“分兵突进”；而拥有“多把刷子”后，便围绕客户需求展开“大会战”（工程总包）。

　　话说再好的战略都需要执行，需要各种资源的投入，从这个角度来看，投资更能反映企业的真实战略意图。2008年，在募集资金到位之前，龙净环保便开始预先投入，启动了“新型节能电除尘器产业化”、“华电乌鲁木齐热电厂机组烟气脱硫特许经营BOT”等四个项目，有效支撑了其战略发展。且行且思考中，龙净环保敏锐洞察到“特许经营”的行业趋势；2011年，其“烟气治理岛”概念一出，便受到客户、资本市场的追捧！

　　作为中国的“三大动力”之一，东方电气因其“三线建设”的特殊性而拥有着与众不同的文化，其管理团队的敬业精神和市场意识也广受认可。正是在危机感的驱使下，东方电气才先于同行形成了“六电并举”的格局；并于2010年末制定了“具有国际竞争力的重大技术装备集团”的“十二五”目标，将与能源装备有关的输配电、海水淡化、环保等纳入关注圈。这种“站在电线杆上往下看”的思路非常好，可惜的是，五年时间过半，尚未见明显成效。

　　可能会有人觉得，把东方电气和龙净环保放在一起是不妥当的，二者不管从体制、体量还是历史渊源上，都不具可比性。这种说法貌似有理，实则不然，因为任何一家企业集团要想长续发展，在其初始主业进入平稳时期之后，都必须要寻找新的增长点——通常是在前景好的朝阳行业，而此时难免遇到“不怕虎”的“初生牛犊”。你总不能说，我们不具可比性，就退避三舍吧？

　　其实，东方电气在环保领域也并非一无斩获。它和德国的合资企业——东方凯特瑞环保催化剂有限公司在脱硝催化剂领域做得还是不错的；但其知名度和市场想象空间，自是不能与“大环保”龙头企业相提并论。

　　那么，我们不妨来做个复盘的假设，如果当年东方电气整体上市时，将工业烟气治理的环保业务单独拆分出来，会怎样？

　　“待了很多年的老员工会觉得：他一个新来的毛头小子，凭什么比我拿得多那么多？！”某传统纸媒集团开拓新媒体平台时，遭遇了老员工静默抵制的尴尬局面；其操盘者在闲聊中说，“后来我们意识到，这样下去不行，怎么办呢？干脆搬出去！”

　　人、财、物完全独立之后，互相之间“眼不见为净”，倒也互不干扰、风平浪静。如今，这家传媒公司的利润构成中，传统业务比重明显下滑，新媒体业务则蓬勃发展。而那位80后创业者也早已实现财务自由，“功成身退”了。（试想，若在一个大集团中朝夕相处，面对众多70后甚至60后辛苦操劳的前辈们，这怎么能够？！）