在旧框架体系的枝蔓下，是很难长出新世界的硕果的；新业务的培育，似乎还是相对独立些好——这不仅有利于激励机制的建立，还便于整合资源、塑造品牌形象，更好地为客户服务，赢取市场。

　　那么，东方电气为何没有将环保业务拆分出来，重点培育呢？或许有如下两个原因，可供探讨：

　　其一，对“市场空间”的认识。

　　想当年，东方电气之所以对核电、风电进行大手笔的投入，很重要的因素之一就是预计这两个领域的市场空间大、增速快；那么，推测而言，之所以未对环保业务进行太多投入，大概是觉得其市场空间不足够诱人。

　　这就涉及到“如何定义市场”的问题。如果仅定位于“脱硝业务”，那市场空间的确与风电核电不可同日而语；但若由脱硝到脱硫再到“工业烟气综合治理”呢？再以火电行业为基础推广至非电行业呢？甚至，再进一步，将视角延伸至“大环保”领域呢？

　　那市场空间可就成倍甚至数十倍的放大了！正如记者近期采访的一位企业家所言：将来环保领域出现数家世界500强企业，也是很有可能的！

　　（杰克·韦尔奇的“数一数二”战略广为人知，但这一战略提出的早期反而阻碍了GE的发展——因为GE拥有众多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把市场定义得非常狭窄，以至于他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。直到后来，GE进行了“思维定式变革”，将现行产品市场全部重新定义。以电力系统公司为例，重新定义前后，从“价值27亿美元的市场中占据63%的份额”变为“1700亿美元市场中仅拥有1%~5%的份额”！）

　　其二，对市场“启动时机”的判断。

　　多年来，虽然几乎没有人怀疑环保产业的市场容量，但由于缺乏政策支持及有效的商业模式，对其何时能够真正启动，看法不一。近年来，环境承载力几近极限（PM2.5持续爆表、水土污染等），再加上新一届政府对解决此问题的决心，使得一些企业又重新认识到了环保业务的相对重要性。在2012年年报中，东方电气称其承接的“平顶山2×1000MW机组工程EPC脱硝总包项目”荣获了“2011~2012年度国家优质工程金奖”、大型电站锅炉SCR烟气脱硝装置被列入国家重点新产品等——不过，这一系列业绩似乎并未引起太多注意，为何？

　　或许，这又牵涉到另一个有意思的话题：如何更好地利用资本市场？

　　虽然难以查到东方电气环保业务的具体数据，但从其年报“水能和环保设备”板块的相关数据推测，总量不会太大；假设只有10多亿元，那定然要被淹没在东方电气400亿元的大盘子里了！看看龙净股份等公司动辄六七十甚至上百倍的市盈率，再看看东方电气十余倍的市盈率，一目了然！抛开故意炒作等因素，市盈率的背后是预期、是眼球、是关注度和影响力，也往往意味着较易得的资金以及加速发展的动力！

　　“当主业的增长预期快于新业务时，新业务可以放在整体里，‘搭便车’获得高估值；反之，当主业增长较慢，而新业务增长快时，则要独立出来，以免被主业‘拉了后腿儿’，影响了朝阳业务的发展。”一位投资界的朋友这样分析；他的话未必完美，但其后的道理却值得思考。

　　要不，九龙电力（中国电力投资公司旗下企业）为何要进行将“环保业务打包进来、非环保业务剥离出去”的“乾坤大腾挪”呢？