五、报表陷阱。

　　财务报表是并购过程中首要的信息来源和价值判断依据，但并不能全面披露所有重大信息。并购方如不能够及时对一些重大事项给予足够的关注，将直接影响并购工作的展开，提高并购成本，甚至引发财务与法律的纠纷、并购融资的安排和整合的进程。

　　为了避免此种情况的发生，并购方应聘请经验丰富的中介机构：包括并购代理公司、会计师事务所、资产评估机构、律师事务所等，对信息进行进一步的证实、并扩大尽职调查的范围。同时，在签订相关的法律协议，对并购过程中可能出现的未尽事宜明确其相关的

　　六、公共危机。

　　海外并购，特别是对目标企业的整体收购，常常会伴随着资产重组和配置，因此也牵扯到目标企业员工的去留问题。除此之外，环境污染、品牌更换等都可能引起当地居民的反对。最好的做法就是聘请当地的公关咨询公司和专家来解决。

　　七、客户流失。

　　并购过程中存在着标的公司原有客户，自发地，或与目标企业约定之下有目的地的，与目标企业解除业务合同的风险。此外还包括供应商、合作伙伴在内的重要资源，都存在流失风险。

　　因此整合团队时，必须根据事先的计划，在第一时间把整合后的业务发展战略，以及对客户、供应商、合作伙伴的利益保障机制，与各方进行面对面的沟通，并采取强有力措施保证客户服务水平不随并购的动荡期而被忽视和伤害。

　　下面我们来看看历史上著名的并购失败案例。这些案例将对我们未来环保企业并购敲响警钟。

　　1999年3月22日，VIVENDI Water公司在美国纽约宣布成功收购USFilter公司，希望通过这次并购成就未来世界水务行业第一的地位，收购金额合计84亿美元。

　　VIVENDI与USFilter的结合，本意上也是为了扩大国际化布局，他们相信这种结合能使新公司迅速进入美国市场。同时，USFilter公司拥有膜技术，他们还相信这也是带来新技术提升的机会。

　　并购当时通过了美国罗迪诺反垄断改进法案(Hart-Scott-Rodino Act)，以及欧盟法律。

　　在此先科普一下VIVENDI Water和USFilter公司。VIVENDI Water就是现在大名鼎鼎的威立雅环境集团，其母公司是Vivendi SA，中文名叫维旺迪公司，始于1853年，由法国里昂市的公共供水特许权事业起家。2000年，维旺迪公司把环境业务拆分成独立板块，2003年正式更名为Veolia environment。

　　USFilter目标是变成世界最大的水处理设备供货商，核心技术为微滤系统，主要应用在饮用水处理和污水处理中。其工业水处理服务遍布欧洲、亚洲和拉丁美洲。

　　当时新闻画风都是这样的：“VIVENDI与USFilter的联姻简直是天堂中的婚礼”，“这场婚姻的协同效应简直好得都数不过来”……。当时VIVENDI的业务遍布世界90个国家，员工超过4万人，USFilter的业务遍布世界94个国家，拥有员工2.8万人，可算是强强联手，双方都对新公司期以厚望。

　　但未来并非如双方所愿，接下来的几年，威立雅财报数据显示大幅度亏损，负债基本维持在130亿美元上下。因此2003年9月威立雅开始为USFilter寻找买家，售价为20亿美元。这与当时购买时的价格缩水3/4。

　　其实早在2002年，当时还未叫做威立雅的VIVENDI环境公司曾宣布以25亿美元出售USFilter。虽然企业宣称并非全盘出售，但这一价格落差也的确让人咋舌。

　　为什么有如此大的变化？

　　让我们先来分析一下威立雅从并购开始到宣布售卖，即1999至2003年这5年间的年报数据，依托数据来分析问题所在。（下文统称VIVENDI环境为威立雅）