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环保并购易被忽略的八大风险起底 威立雅并购失败案例详解
2016-07-11 14:25
蓝林笑生
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收购事件后五年内，威立雅水务板块的业绩也是中规中矩，并没有因收购带来任何亮眼之处。在收购前期，以为会带来的协同效应“增加美国市场份额”的愿望却落了空，从2000年到2003年，美国市场份额逐年降低，从22.5%降到13.6%。
在并购初期，就曾有媒体评论，这桩生意可能会给威立雅带来美国乡土气，暗示USFilter配不上威立雅的百年老店。而当威立雅宣布要出售USFilter时，其CEO Seidel也透露，自己更喜欢住在小村庄里，与威立雅的关系并没有并购前想象的那么美好，美国与法国间的文化差异让两个公司难以融合。
从Seidel的话中我们能深深体会到，合并后威立雅管理团队的失败。当时负责国际业务的公司位于巴黎，而北美业务的核心在美国的棕榈沙漠(Palm Desert)地区，这种远距离的管理使得USFilter与威立雅核心团队之间几乎没有有效地沟通。
所以当一场重要的并购执行之前，收购方就应列好任务清单，从运营、会计、市场、人力等各方面预估可能遇到的问题和变化，避免因文化冲突或管理不当带来的并购失败。
总之，并购时除了注意文章开篇讲述的七点易忽视因素之外，主要在两大方向把关，就是前期的尽调和后期的管理，避免发生像威立雅这样前期估值过高、后期团队又无法融合的问题。
在近两年的环保并购案中，上亿美元的并购有好几起，媒体的曝光也和曾经的外媒一模一样——各种惊讶与吹捧；但结果究竟如何，旁人只能在几年后知晓了。
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