OFweek环保网讯：北京首都创业集团(简称：首创集团)是北京市国资委所属的特大型国有集团公司，自1995年12月完成重组以来，首创集团逐步打造了以基础设施、城市地产、金融服务业为核心的三大主业，其中，水务和房地产已跻身中国国内同行业领先地位。

　　作为集团的领头人，首创集团党委书记、董事长刘晓光敢于担当，理念超前，具有金融家的远见和思想者的睿智，对中国大企业与国际大企业之间的差距有着难得的清醒，不避讳谈及集团改革中的挫折，也不避讳谈及与资本打交道中的艰辛。在经历了18年的改革与发展后，刘晓光这样说：“首创集团现在的定位是”城市综合投资运营商“，我们将继续坚持”四·四·二“资源配置战略，即40%的资金投资于基础设施，40%的资金投资于房地产，20%的资金用于兼并收购等金融投资，同时，牢牢抓住参与国际竞争的绝好商机和中国消费升级的战略契机，推进商业模式和发展模式上的改革创新，让首创集团的国际化程度上一个大台阶。”

　　从沉疴臃肿到金盆满盈

　　1995年，北京市政府把原来隶属于市计划委员会、市财政局、市办公厅的多家经济实体进行重组，首创集团应运而生。受组织任命，刘晓光调离了原任北京市计委副主任的岗位，出任首创集团副董事长、总经理，参与首创集团重组，从政府官员转为企业家。

　　首创集团重组之初，可谓是一无周转资金、二无盈利产品、三无核心产业。其下属公司多达112家，拥有近6000名员工，涉及40多个行业，业务驳杂，经营风格、管理模式、制度建设也各有不同，企业文化更是千差万别。如此沉疴臃肿的企业，账面现金上加起来才有约一亿元人民币，平均每个企业只有100多万元，最困难的时候甚至连工资都发不出去。首创集团到底该走一条什么样的路？没有人知道，也没有任何先例可以借鉴。

　　为了首创集团的运转，刘晓光曾找到一个银行贷款1000万元，银行负责人告诉他：“贷了这笔款，你就好自为之吧”。这一句话曾让刘晓光几欲落泪。那个时候，国有企业不良贷款率高、效益低下，备受市场冷眼，从原来审批项目的官员变成自己企业的项目被别人审批，刘晓光也像所有企业家一样，为项目跑前期、搞规划、找审批部门盖一百多个章、陪外地审批项目官员到天安门广场照相等，身份转换后所带来的落差和集团重组的艰难，由此可见一斑。

　　此时的首创集团虽然步履维艰，但其管理团队主要是来自北京市计委、财政局、办公厅的官员，这些“下海”的官员们很多是学金融、学投资出身的，不少都参与过1994年“ING北京投资基金”赴香港挂牌上市的全过程，对国内外资本市场的运作非常熟悉。此外，首创集团旗下的公司还拥有大量的金融、投资、产业人才，他们了解政府，知道资源在哪里，知道怎样利用政府资源，怎样把社会上的各种资源整合到市场中去。就是这么一帮人，在京都假日酒店仅两间房的小办公室里运筹帷幄，让首创集团逐渐驶向正轨。

　　首创集团起步时几乎涉猎了所有产业，产业庞杂不利于企业管理，而单一的产业不仅风险太大而且不足以抢占先机。随后，集团找准了方向，制定了“盘活资产，突出重点，创收还债，少说多做，少添麻烦”的经营方针，并痛下改革决心，凡是亏损的企业就立即断臂。首创集团收缩战线，处置关闭了一大批管理水平低、盈利能差的小企业，盘活了存量资产。此后，首创集团开始大刀阔斧的产业重组，从1997年到1999年，首创集团关停八家下属企业，并在100多家经济实体的基础上，将原来散乱而庞大的40多个产业，梳理为金融、地产、基础设施、科技、贸易、旅游酒店等六大行业，主业轮廓逐渐凸显。

　　1995年到2000年，重组后仅五年，首创集团的利润就增长了22倍！

　　这不仅得益于管理层当初为该集团设计的富有创见的战略定位：以投资银行业务为主导，以实业为基础，投资银行和实业两个“轮子”相互促进，共同发展；更得益于他们在战略实施上的执行能力：1996年到1998年，他们成功地收购了广西虎威、宁波中百(工大首创)和前锋股份等上市公司；1998年又成功收购广东佛山证券公司并将其改制为第一创业证券公司。通过这一系列收购案，首创集团实现了投资银行业务与资本市场的衔接，将资本市场融到的资金输入产业重组之中，再用产业形成的利润支持投资银行业务的快速发展。

　　如果首创集团当初只发展实业一个轮子，那么，要在短期内实现超常规增长，是万万不可能的。实业只有和资本结合，才能做大。

　　善用金融、资本的刘晓光始终在探索国企的体制内创新，寻求做强之路。在首创集团成长发展的第二个五年里，首创证券、首创股份、首创置业相继成立或上市，成为引领该集团基础设施产业、房地产业和金融服务业三大核心主业创新发展的“三剑客”。

　　首创集团凭借三大核心主业18年来不断扩张的版图和不断壮大的实力，而今已明确将自身定位为“城市综合投资运营商”。刘晓光称，一个城市的基础设施建设完成后就需要房地产的介入，盖完了地产建设还需要再引入各类商业和资本，这就需要有金融部门帮助融资。基建是长线，回报率不高，但是非常稳健；地产利润高，但是风险也比较大；金融具有高附加值，创造的价值也是最高的。另外，考虑到产业的周期性影响，金融不行了有地产，地产不行了还有最稳定的基础设施建设作为集团的保障，正所谓“东方不亮西方亮”。

　　“下一步我们要着眼于中国的消费升级，整个战略要跟中国的消费升级同步。在这个阶段，谁走在了前面，谁就能吃到这块大巧克力。”刘晓光说。

　　我们看到，首创集团业务重心随着消费者升级这一方向标做出微调。首创集团基础设施建设投资已从单纯水务环保扩张到城市交通设施领域，其中，京津高速公路和北京地铁4号线、14号线已成为首创集团基础设施板块中最为核心的部分。地产投资也已从单纯住宅或写字楼投资转为城市综合体投资商业地产、旅游地产等。首创集团三大核心主业由原先的“五·三·二”战略变阵为“四·四·二”战略，即基建业务占比40%、地产业务占比40%、金融业务占比20%。由于金融投资业务为高风险行业，这一业务的比例始终被控制在20%，而由于看好地产业务在中国消费升级中的刚性需求，地产业务与基建业务的比例已经持平。