“张首席”，人们称他为中国的“杰克·韦尔奇”，已花了数年时间来寻找答案。他拿着切换大屏幕的遥控器在台上走来走去，语调平稳地阐述着自己的思考和理念，像大学教授在授课。从1000天流程再造到人单合一，再到近两年他反复强调的平台理念，他对于如何按照互联网思维改造传统制造企业的观念也在不断演变，无数西方经典管理学理念在他的语言体系中碰撞裂变。国内产业界学界对张瑞敏的海尔变革莫衷一是，而西方学界对于他的变革则产生了极大的兴趣，沃顿商学院对海尔案例进行了长期的跟踪。用加利·哈默（《管理大未来》的作者）的话说，他看过很多基于互联网时代的管理创新，但在西方多数是规模很小的科技企业，海尔的颠覆性在于，这是一个有8万多人的巨型企业；第二，这是一家传统制造型企业，而不是科技互联网公司。他从没有见过这样的案例。

　　中国的国情以及依附其上的本土制造业，容易令西方学者目眩神迷，就如迈克尔·波特对张瑞敏所言：“我并不担心海尔的创新，我担心的是，在中国环境下，海尔的创新能不能成功。”

　　张瑞敏的创新之路确实不乏阻力与障碍，在2011年春节望年会上，他不无尖锐地发问，“高级经理人要在新的模式探索下思考，我的单究竟是什么？”他已经意识到，当海尔在谈“人单合一”时，强调要以员工为创新主体去面对客户需求时，很多中层管理人员认为自己不属于“员工”，仍旧认为自己是发号施令的人。但在张瑞敏看来，如果说海尔的变革有什么外在可视化的效果，那就是“大量消灭中层”，组织扁平化。

　　这是一家传统制造企业通向互联网时代的核心问题吗？至少是核心问题之一。互联网的出现，使得经典管理学中追求外部成本与内部成本相等的天平迅速失衡了。《第三次工业革命》指出，狭隘的信息私有化黯然失色，因为互联网大幅降低了生产和发布信息的进入成本。在过去，“地方性家庭手工业难以同金融资本高度集中的工厂式生产和规模经济相抗衡”，然而，“互联网通过整合博弈场所改变了这场游戏的本质，通过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来几乎是不需要任何成本的。”

　　这也是大企业“扁平化”组织结构大行其道的原因。而扁平化的极致，是自组织重回经济世界中心。在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成这一组织创新，在中国，无数的“淘宝村”依托互联网平台正带领手工业者卷土重来。而张瑞敏，要把八万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。

　　在流水线是制造业的核心竞争力的时代，大型组织的优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。但这一切，被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造，虽只一字之差，却有天壤之别。“大规模制造一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但大规模定制可能几十万上百万的订单对应的是几十万个型号。”张瑞敏说。