像我们这种传统企业都往这个路走，其它企业要进来（制造业）也可以，但是不是按照这个方向？如果不是这个方向，仅仅要做一个产品，我觉得可能有一定的问题。像谷歌是跨界非常大的典型，我做无人驾驶汽车，其实做的并不是汽车，是做一个四个轮子上的一台电脑，就是说我不光是卖给你一个汽车，而是希望解决更宏观的问题，通过我的无人驾驶汽车，可以解决拥堵的问题，解决了其它的问题。

　　谷歌着眼点并不瞄在汽车上，而是瞄在更大的方面上，解决你的很多烦恼，不光是解决驾驶员的烦恼，而是更多地解决社会问题，所以我觉得，跨界可以，如果跨界是通过互联网的技术提高，当然是非常好。但是现在似乎谁都可以干，原来很多人做冰箱，如果你就是单纯造一个冰箱，我觉得意义可能不太大。

　　笔者：说到互联网我们知道，依靠互联网联结的自组织是最发达的，比如说在浙江的一些手工业者，是给人家做服装的，他们可能不是一个企业的形式，但也是一个自组织，他们串联起来，你做上游我做下游。那么，海尔的自主经营体是依靠大企业内部创新所发展出的自组织，这和依托互联网的自组织相比，你的优势如何体现出来？因为按照科斯定律，就是企业之所以存在，是为了减少交易成本。

　　张瑞敏：但是，美国太阳计算机公司的乔伊有个乔伊法则，乔伊认为科斯定律有一定的瑕疵，为什么呢？有句话说，不管谁是最聪明的人，都不是在为你工作，什么意思呢？科斯的理论是，你把内部的费用和外部交易成本之间进行比较，你的交易成本低，你就可以干，你比别人高你就不要干。乔伊指出，这个理论的前提就是你只能用公司的人，如果你能在外边使用最优秀的人，就不是这样了，马上成本就降低了，边界就不对了。有边界的前提是，过去组织是定死的，就靠我们组织里这些人，所以自组织的问题就在这儿，换句话说，互联网时代的自组织不应该是由你来圈定。在互联网时代，在我这个组织内部，我做成一些自组织出来，这是错误的。互联网时代的组织，它应该是一个完全能够有能力吸引最优秀的人过来的地方，这才叫自组织。

　　不是我们五个人就是一个组织，就靠我们几个人怎么千方百计在市场上去做，而是看我这个组织的目标是什么？如果目标是要爬喜马拉雅山，我们这五个人是爬不上去的，好，那我就能找来能爬上去的五个人。所以我们内部来说，有四个字叫按单聚散。按照这个单，按照用户需求来算我们内部的人，你们这些人有能力就完成这个任务，完成之后，下一个单下一个目标如果更高，另起炉灶，不一定还是这拨人，可以另找人。所以针对自组织，有时候我想，它其实对传统的人情有很大的挑战，你知道庄子有一句有名的话，相濡以沫，不如相忘于江湖，这个和传统的思路完全不一样，比如爱厂如家怎样。这没办法，你只能是以用户需求为导向，行就行，不行就不行。

　　笔者：这个很像互联网界说的开放平台概念，不过我们现在所能看到的平台，基本上都是有形的平台，您以前演讲也提到过，海尔将来也是想做平台的企业。作为一个制造型企业，如果你搭建一个平台，这个载体到底是个什么东西？

　　张瑞敏：应该说，一头是目标，一头是完成目标的资源，平台就是把这些资源都能够配置上，聚合完成你想要完成目标的资源，你的目标是在变化的，所以这些资源也许是在变动的，因此这个平台最大的特点，就是这个平台上面各种资源是在不断更新，我们现在正在推进的也是比较麻烦的一件事，我们不希望员工是原来的角色，我们希望员工变成接口人，通俗说，有时候就是一个光杆司令，你的能力不是研发出这个东西，你的能力是找出合适的人研发就可以了。