TCL拉开中国制造走向跨国企业的序幕

　　2002年，李东生开始将手伸向欧美。这年秋天，TCL在收购战中打败其他对手，以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德，这使得原本只盘踞在亚太家电业的TCL开始在欧洲市场声名鹊起。不久，李东生又收购了美国企业高威达，接踵并购了法国汤姆逊彩电。2004年重组世界500强企业的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，7月底合资公司TTE在深圳成立。由此，TCL彩电总销量突破1800万台，成为全球最大彩电供应商，正式拉开了中国制造走向跨国企业的序幕。

　　李东生以贸易的视野去做企业

　　不过，另一面，亚洲金融危机使得李健熙在三星月亏损超过2亿美元的绝境中，发现了独一无二的产品及其技术含量等企业思维，告别低水平仿制大众产品的老路，踏上自主创新的新路。而李东生缺乏这种产品和技术思维，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要事件。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。李东生的认识还得到华人首富李嘉诚的印证。李嘉诚曾在与包括李东生在内的大陆30名企业家晤谈时说过：“中国企业的机会很多，但要做一个成功的跨国企业，你的市场必须要靠自己建立。我50年代创业不久就直接找到国外市场，摆脱了代理商，现在国内企业有自己市场的并不太多，值得深思。”当然，一如黑格尔所说，同一个寓言在一个小孩和一个饱经沧桑的老人嘴里有着全然不同的含义。

　　国际化路径：海尔的先难后易与TCL的先易后难

　　同为“国企”掌门人，张瑞敏和李东生，两人做企业思路的不同，实际上是两位企业家性格的不同，也是两种公司的路径选择不同。张瑞敏有思路，但是没有条件，也没有激励；李东生有条件，也有激励制度，但是没有好思路，或者说李东生是一个投机者。2004年，当李东生遇到GE前CEO杰克·韦 尔奇时，问有什么办法能让汤姆逊扭亏为盈？韦尔奇的答案是，GE将彩电业务卖给汤姆逊，就是因为赚不了钱，如今也想不出办法让这个业务再赚钱。那时李东生意得志满，认为自己是有办法在18个月扭亏为盈。在跨国并购方面，李东生走得激进，张瑞敏走得保守。事实上，在海尔与TCL的国际化路径上，张瑞敏与李东生是两种完全不同的思路。李东生采用的是“先易后难”策略。先进入越南、印度、俄罗斯等新兴市场，然后再进入欧美发达国家。张瑞敏采用的则是“先难后易”策略。他要让海尔先进入欧美发达国家，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。对TCL与海尔的国际化之路，还不到成败相论的时候。还是公元前133年的那一幕，汉武帝设30万大军埋伏马邑，欲歼匈奴兵，结果无功而返。有人说，“马邑之围”败了，唯独后来的大将军卫青看得准。卫青对武帝说：“从战术上看，马邑之围是失败的，但从战略上看，则是大大的成功。”