亲力亲为

　　“很多企业都学习格力的营销模式，但都只能学到皮毛。”姜北说，“有些熟悉的朋友问我，我说你们有董明珠吗？”在姜北看来，格力营销模式的精髓正是董明珠的控制力和格力的文化传播力。

　　“一年的365天，她有将近300天是一个人拎着箱子全国飞来飞去。”姜北说。董每到一个地方，总要走走市场，跟当地的经销商和消费者聊上几句。即便在2012年5月成为企业真正的掌门人后，她仍坚持多年前跑市场时养成的好习惯——亲力亲为。

　　目前，格力电器不设营销副总，而是由董明珠直接抓营销。“我们有一个市场监察体系，对于市场的情况不出门也能了解到，但是我觉得自己亲自去的那种感受，和你所得到的信息之间可能会有一个互补。”董明珠说道，“跟某一个人交流的过程中，我就知道这个人作为代表了某一个层面的人，希望发生什么样的变化。”

　　印象所及，姜北找不到第二个企业的领导人像董明珠一样熟悉市场和自己的经销商。“她不但知道每个经销商企业的情况，而且对经销商的负责人的个性了如指掌。”实际上，营销界大多数优秀的渠道管控案例，比如娃哈哈和加多宝，都是通过频繁地拜访终端实现的。就像董明珠说的，只有经常跟不同层面的人聊，你才会知道市场发生的变化。这种来自市场的细微变动一步步推动企业营销模式的变革。

　　所以对企业来说，价格管控、终端拜访等这些策略都大同小异，关键是跟上市场步伐，根据企业自身的市场状况、合作伙伴和企业文化等找到适合自身的营销模式。其实，在国内如此庞大而又多层次的市场中，营销模式也应该是多样的，学习格力也未必包打天下。其实在业界，海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都有各自的特色。

　　站在格力电器办公楼的六楼，董明珠表示，她眼中的格力模式就是不断变化。对董明珠来说，不断通过灵活的、有效的改革措施，保证销售渠道沿着格力空调的正确航道行驶才是唯一的答案。但万变不离其宗的是，大家都要在共同的利益中共生。

　　格力创新梦工厂

　　有钱的制造企业很多，但优秀的平台却并非唾手可得。

　　当2007年，张平(化名)和他的团队向离心压缩机技术发起攻势时，对该技术的设想已在书堆里深埋了许多年。然而就连曾经垄断世界空调技术的美国四大家族(开利、约克、特灵和麦克维尔)也未能啃动这根硬骨头。因为没有任何可以参考的标准和教训，迎接张平团队的是一场与自己的战斗。

　　“参数和图纸都没有，要说不难是假的。”这位格力电器的工程师回忆说。那一年，张平才27岁，在格力的工龄只有3年。他的大多数同学毕业后进入外企还在画图纸，而他已经要领导一个20多人的团队攻克空调领域的世界性难题了。这让他自己都觉得有点儿不可思议。