研发逆袭

　　有钱的制造企业很多，但优秀的平台却并非唾手可得。要理解格力在今天的强大，就有必要回放它在崛起时期的一组镜头。

　　1991年，格力由几家效率低下的国有企业组建成立，当时是一家只有200名员工，年产2万台空调的工厂。“那时只有一个实验室，条件非常简陋，一些最基本的检测装备都没有，数据都靠人工输入。”谭建明回忆说。在接下来的几年，格力通过零部件检测等手段提高了产品质量，但核心技术一直依赖日本和美国。

　　2001年，巨大的市场已经显示出格力的规模优势，在重庆和巴西的工厂刚刚开工，格力就提出“打造百年企业”的发展目标。但技术这个最能体现规模效益的生产要素，依然被老外垄断着。当年年底，公司领导带领公司技术团队到日本考察，希望从某日本企业购买、引进变频多联空调技术，却遭到拒绝。那是日本空调企业当时的核心技术，他们表示花多少钱都不可能卖给格力，甚至连散件也不卖给中国。

　　回国后，格力决定自起炉灶。为了支持研发，格力确定了一条大胆的政策：研发经费不封顶。随后，一系列疯狂试验代替了改进式的创新：用连续每秒数百次的瞬间断电，来观察这种破坏力对元器件的影响；在零下30℃的低温下测试制热效果。格力自主制定的标准，逐渐取代国家和行业标准，智能化霜技术、变频一拖多技术、离心式冷水机组等核心技术和制造工艺也都逐步攻克。

　　但格力并非闭门造车，不少创新来自其在长期代工中的领悟与比较。在帮助GE做空调代工时，格力发现其产品评价体系很完备，就向其学习完善自己的评价指标。而在帮助大金空调代工期间，格力与大金合作建立生产变频压缩机与精密模具工厂，进而学习大金在这方面的技术。

　　创新基因

　　2011年，张平团队研发的离心压缩机技术开始应用于格力“全能王”系列产品。这一技术大大提升了空调制冷制热性能，改写了空调行业百年“单级压缩”的历史。按照常理，这样一款划时代的创新产品即便在外观上没有做到最好，也不会影响其市场竞争力。

　　不过，董明珠不希望他们的研发团队就此止步。最初“全能王”挡风板设计的闭合缝隙是0.8毫米，已经是国际最领先的行业标准了。但当格力电器工业设计中心部长吴欢龙将此方案提交给董的时候，却被否决。“董事长要求将缝隙缩小到0.3毫米，我们最初觉得不可思议。”在吴欢龙看来，董明珠是个完美主义者，她希望带给消费者一种“意想不到的效果”。为了达到目标，她要求一个产品从开始有设计理念到形成产品期间所涉部门都有所创新。“创新应当跳出简单的技术层面，融入企业文化，。每个人都有创新意识，才能实现真正的创新。”董说。

　　要创新，就得接受失败。硅谷之所以如此特别，就是因为允许企业家失败。但在亚洲还缺少这样的文化。而格力不同。鼓励创新和允许失败，是格力文化的重要特点。公司不仅为获得创新成果的人给予荣誉，还对那些第一个发现问题的人给予奖励。“在技术领域，你只要花了精力去做，即使是失败了，也不会对你怎么样。”谭建明说，“如果一个设想通过研究发现行不通，公司也会给予奖励。”其逻辑是，格力做的是前无古人的创新，一旦某个尝试失败，下次别人就不会重复类似工作，这有助于判定并把握正确的研究方向。

　　不过，技术人员能静下心来搞研究，更依赖格力的人才培养机制。格力很少用空降兵，高层、中层和核心人员全部自己培养。“这点文化非常好，你只要把工作做好，就有提升的机会。但如果你去搞关系，可能反而什么机会都没有。”谭建明说。